家裝供應鏈分為兩大陣營，也有五大痛點，本文試圖結合案例解析如何構建供應鏈的競爭力。

供應鏈兩大陣營

傳統(tǒng)裝修主要供應鏈合作模式有：廠家集采，進場自賣，代購模式，集采半包模式?，F(xiàn)在大型裝企與品牌材料商的戰(zhàn)略合作增多，如相互參股，保底銷售等。

而互聯(lián)網(wǎng)家裝供應鏈分為兩派：一是選用大牌產(chǎn)品，如愛空間、我愛我家網(wǎng)、有住網(wǎng)、積木家（原蘑菇裝修）等；二是OEM，就是代工，簡單理解就是我下訂單你生產(chǎn)，然后貼我的品牌，這里代表有塞納春天整體家裝、樂豪斯裝飾、盛世樂居。

選用大牌用戶更容易信任

優(yōu)勢明顯，大牌本身就有品牌知名度，用戶的品牌認知度高了易產(chǎn)生信任感，當你把這些大牌都集合在一起時，用戶對你的產(chǎn)品也就更容易產(chǎn)生信任。

誠然，在目前的市場，品牌響亮不一定是品質(zhì)最好，或者性價比最高，但品牌背后的信任不是OEM那么容易建立起來的，比如蘋果手機、海爾電器、大眾汽車。另外，產(chǎn)品的附加值還有售后服務，這是大牌的優(yōu)勢，價格貴也包含了服務的溢價。

劣勢就是價格不是那么容易談下來，大牌的服務、運營、廣告等都有高成本，這也就是后面要談的問題，比如通過F2C 集采降低價格。

OEM易掌控價格

在家樂福等大型超市，面條、食品等一些生活品是超市自有品牌或打著特供字樣。這些OEM的產(chǎn)品有幾個特點，一是銷量大，二是價格低，三是產(chǎn)品附加值低。

2013年9月成立的零售連鎖店名創(chuàng)優(yōu)品，在兩年多時間里，在全球開了1400多家連鎖店，2015年銷售額超過了50億元。其控制了商品的設計核心力，除了食品外，全部使用MINISO（名創(chuàng)優(yōu)品）的品牌；另外每次都是大規(guī)模采購，并且是一次性付款買斷，再將自身的毛利定為8%，門店只加價32%—38%，最終的零售價只有別人出廠價的90%—97%。

OEM最大的一個問題就是用戶的品牌認知度很低，基本沒聽過，多是走低端路線打價格戰(zhàn)。不過相比高頻行業(yè)，材料的品牌知名度沒那么高，一個品類里，用戶熟悉的就那么一兩個。

如果OEM 在品牌包裝、產(chǎn)品設計、店面陳列及宣傳片、VI 系統(tǒng)等方面下番工夫還是可以“以假亂真”充名牌，這樣更容易讓用戶接受你，但最終還是看產(chǎn)品的品質(zhì)和質(zhì)量。

互聯(lián)網(wǎng)家裝也會部分OEM

一名業(yè)內(nèi)人士曾透露了品牌建材OEM的潛規(guī)則：“目前一部分品牌的建材是貼牌的，從材質(zhì)、性價比來說，很有可能還不如二三線品牌。我們給大國企蓋樓、裝修都會使用質(zhì)量過硬的二三線品牌，可是消費者意識不到這個問題，他們寧愿相信瘦死的駱駝比馬大?！?/span>

這是實話，現(xiàn)在雖然主要的互聯(lián)網(wǎng)家裝都是以大牌材料為主，但也會用OEM材料，以定制品為主，如櫥柜、木門、五金等，對外宣稱為“特供”。

一旦互聯(lián)網(wǎng)家裝公司發(fā)展起來了，運營管理體系健全，品牌知名度高了，市場也很成熟了，那么就容易催生爆款，主材需求量會很大，就有可能出現(xiàn)貼牌情況。楊鐵男曾說過：“我未來可能會考慮把整個產(chǎn)業(yè)鏈再往后延，去做有住的地板和油漆?！?/span>

這也正是一些二三線品牌的材料商擔心的：“裝修公司大到一定程度，會甩了你。采購量大，可以貼牌，或者找更大的品牌合作?！?/span>

但要注意OEM一個前提，就是品牌知名度相對較高，而且材料需求量大。前者解決用戶認知的問題，后者解決貼牌時降低成本的問題。

另外，還要平衡OEM和規(guī)?；疐2C，適當?shù)钠放票硶且械摹?/span>

供應鏈的五大痛點

知者家裝研究院首席研究官穆峰在其著作《“顛覆”傳統(tǒng)裝修，互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論（第二版）》一書中總結了家裝供應鏈的五大痛點。

一、集采量不多，價格下不來

這不需要多解釋，F(xiàn)2C 集采量不夠的話，生產(chǎn)、物流、配送、安裝及售后的成本都比較高。如果一條生產(chǎn)線，只給你供貨，那可想而知成本有多低。但要注意產(chǎn)量增加時，邊際成本是先減少后增加，那和規(guī)模經(jīng)濟的平衡點要找準?？傊?，有銷量才是最好的供應鏈管理。

衛(wèi)哲從企業(yè)角度來講，有三類規(guī)模效應，分為3平方公里規(guī)模效應、同城規(guī)模效應、全國規(guī)模效應。穆峰認為就家裝而言，服務用戶和落地執(zhí)行是同城規(guī)模效應，甚至是5平方公里規(guī)模效應，而供應鏈是區(qū)域也是全國規(guī)模效應?；ヂ?lián)網(wǎng)家裝必須要建立差異化優(yōu)勢、品牌認知優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、效率優(yōu)勢和區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢。

二、標準化不足，運營成本高

如果不是標準化產(chǎn)品，一味壓價是沒有意義的，這也是互聯(lián)網(wǎng)家裝的整包產(chǎn)品可以做到低價的一個原因，最大化減少同一產(chǎn)品的花色、樣式選擇，并對非標產(chǎn)品進行標準化改造，通過工業(yè)化的大規(guī)模生產(chǎn)和標準化服務降低成本。

比如北京檸檬設計致力于非標產(chǎn)品的標準化設計研發(fā)，從設計切入，只要訂購板材和五金，通過家具模塊化就能達到標準化。這里有個基礎是：板式家具需要其他部門配合才能規(guī)?；?，現(xiàn)場得支持解決。而產(chǎn)品模型成型以后，前端銷售人員就可充當設計師。

三、無共贏基礎，工期沒保證

不要一味砍價，而忽略了供應鏈的服務成本和前提條件，看似這些和你無關，但合作方都會納入評估體系，在銷量達不到要求的情況下，合作成為雞肋，難以持續(xù)。正如我愛我家網(wǎng)CEO馬自強所言：“供應鏈管理不是簡單的供應商管理，也不是簡單的以量壓價，而是要為廠商創(chuàng)造降低成本的條件，創(chuàng)造提高效率的條件?！?/span>

派的門總經(jīng)理譚萍曾跟穆峰義憤填膺地吐槽：“套餐里為什么就得壓縮定制品的價格，定制品活該嗎？供應商太可憐了。定制品的服務成本最高。”

這樣一來，你掙了供應商應得的那部分利潤，他可能會在你看不到的地方補回來。雙方合作也會磕磕絆絆，協(xié)同運營效率低，材料不能及時供應，工期自會受影響。

四、物流短板大，退補貨麻煩

目前供應鏈管理有四大難點：運營成本太高，實效慢工期無保證，難以協(xié)同運營效率低，還有退補貨慢損失無保證。

其中，在物流倉儲配送階段的短板尤其明顯，確實F2C可以降低家居產(chǎn)品的出廠價，但物流、損耗、倉儲、換補貨等成本又拉高了最終成本，包括換貨、補貨導致的工地延期用戶體驗變差，甚至還有延期賠償款，尤其是配送地市場每月單量還不大時。

互聯(lián)網(wǎng)家裝在起步階段，材料配送主要依靠廠家的合作伙伴，單量少也不用建倉；一旦達到一定規(guī)模，也都會建倉，但干線物流配送還是主要依賴于第三方解決。

五、不愿意取舍，沒有核心點

家裝行業(yè)是一條非標的產(chǎn)業(yè)鏈，長且復雜，包括上游的材料商、平臺、家裝公司、消費者等，這又涉及設計、施工、驗收、售后等多個環(huán)節(jié)。而供應鏈在里面扮演了流程最復雜、牽扯面最廣、利潤最大貢獻者的角色，對整包的工期進度起了決定作用。

供應鏈要做好，會面臨各種問題，單就標準化產(chǎn)品、物流、售后等需要專業(yè)人士去做，家裝產(chǎn)業(yè)鏈條過長，屬于你的極致產(chǎn)品可能只有一個，或設計、或施工、或供應鏈，亦或做足夠垂直，做好一個就夠了。

以塞納春天為例看如何打造供應鏈

塞納春天以打造柔性供應鏈為核心競爭力的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺，主打699/平米超高性價比裝修套餐包，目前已有100多個城市加盟，以及北京、廣州、重慶、鄭州、杭州、新鄉(xiāng)、深圳等9個直營店面。

一、為什么跑的這么快

從2015年下半年到2016年上半年，塞納春天應該算是互聯(lián)網(wǎng)家裝領域開城拓地最多的，原因為何？知者家裝研究院首席研究官（CRO）穆峰曾在2016年有分析：

（1）需求的土壤肥沃：2015年，互聯(lián)網(wǎng)家裝火了以后，整個二三四線城市中等裝修公司的迫切轉型需求，愛空間要有創(chuàng)業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人，有住搞社區(qū)店，而針對這類中等規(guī)模的不大也不小的裝修公司還沒有合適的轉型途徑。

（2）解決線上流量痛點：提供天貓京東淘寶線上導流，這是加盟商的痛點，彌補其線上短板。

（3）賺錢的理念：理念很簡單，讓加盟商賺錢，30%的毛利，不談互聯(lián)網(wǎng)思維，也不談使命愿景，先談賺錢，對這些老板們誘惑很大。2015年，西安家居樂王昌文加盟塞納春天后又簽下濟南和銀川。

（4）OEM價格優(yōu)勢：整包產(chǎn)品賣塞納春天的自主品牌材料，砍掉品牌溢價，產(chǎn)品性價比高。

（5）銷售能力及基因很強：劉姥姥及其團隊一開始做小伙伴電商，網(wǎng)上賣材料，當時整個團隊的基因偏銷售，再加上善于包裝、借勢、整合資源，以及較高的銷售提成，使得團隊的干勁很足。

可以看出，就塞納春天內(nèi)部來說，對加盟商核心的利益訴求來自于兩個方面：一是線上流量的供給，二是OEM的供應鏈價格優(yōu)勢。

二、供應鏈的六個相對優(yōu)勢

（1）集采量大：小伙伴電商解決一部分量，互聯(lián)網(wǎng)家裝再解決一部分量，采購的優(yōu)勢明顯。目前，小伙伴電商在京東上已經(jīng)形成了木門等品類優(yōu)勢。

（2）標準化程度高：塞納春天目前打造了自有品牌全品類供應鏈體系，在全國設有9大生產(chǎn)基地，木門、吊頂、衛(wèi)浴、燈飾、地板、壁紙、暖氣、窗簾、櫥柜等各品類自主品牌，以及20個合作工廠，也有如木門是自有工廠，標準化下單，規(guī)?；桑ＷC價格優(yōu)勢。

（3）專業(yè)的供應鏈分工運營體系：塞納春天供應鏈事業(yè)部目前擁有30人的團隊，分為銷售、采購、工程、設計4大職能小組，如銷售部由客服組、物流組、倉儲組組成，承擔了公司線下體驗館套餐主材的銷售、配送及售后工作；采購部則通過精細化的采購流程保證品質(zhì)。

（4）互聯(lián)網(wǎng)建材＋互聯(lián)網(wǎng)家裝優(yōu)勢互補：塞納春天的“一店一城、一城百店”互聯(lián)網(wǎng)建材是線上線下賣建材，線上有其經(jīng)營多年的小伙伴電商，線下的店仍然搞加盟，或者能解決三個問題：

一是解決了線上部分建材的落地和體驗問題；二是線上線下＋整包提升銷量，再次強化供應鏈優(yōu)勢；三是與互聯(lián)網(wǎng)家裝的加盟打通，為加盟商配套倉儲，即互聯(lián)網(wǎng)家裝的加盟商和互聯(lián)網(wǎng)建材的加盟商共生共榮。

（5）物流體系實現(xiàn)次日達：資料介紹塞納春天有10大倉儲基地，在廣州、佛山、鄭州、北京等重要中轉城市設有倉儲中心，之后還將向西北和東北市場覆蓋，實現(xiàn)發(fā)貨“次日達”。

（6）ERP智能下單管理系統(tǒng)保證效率：通過信息化保證供應鏈的高效、準確及實現(xiàn)動態(tài)化庫存管理，朝著智能化方向努力。

三、存在的四個挑戰(zhàn)

知者家裝研究院首席研究官穆峰認為塞納春天存在四個挑戰(zhàn)：

（1）供應鏈的品質(zhì)管控任重道遠：想要好品質(zhì)，價格高，競爭力弱；品質(zhì)差，售后成本高，相對來說OEM對于品質(zhì)的管控尤為重要，而這也是塞納春天發(fā)展的核心基礎之一。

（2）提升對加盟商整體的可控性：如加盟商為了更高的毛利等原因，單子直接自己轉化，出現(xiàn)過不用整包699套餐的塞納春天產(chǎn)品，不過也有客戶會主動比對網(wǎng)上的宣傳指向性選用，但碰到加盟商加大讓利可能也會放棄原有的選擇。

（3）線上獲客過度依賴于平臺：依賴天貓京東等獲客風險很大，流量成本升高又無可奈何；而通過自建官網(wǎng)及推廣運營獲客更為復雜。

（4）對加盟商的支持仍需加強；由于團隊本身的先天銷售基因，以及早期運營的短板，對加盟商在線上獲客和物流配送方面的支持力度可以更大一些。

以上分析綜合知者家裝研究院的分析模型、既有資料和企業(yè)提供的資料，綜合判斷認為：塞納春天在核心優(yōu)勢建立方面，具有一定的長板效應，但仍然得繼續(xù)拉伸長版。

知者家裝研究院有個判斷供應鏈強弱的五力模型：一是需求數(shù)字化處理能力，建立需求分析模型，個性化需求輸入，最大程度標準化輸出；二是廠商、品牌、價格、物流、服務等資源有效組織力；三是區(qū)域單量密度力；四是測量、安裝和售后等落地服務力；五是信息化協(xié)調(diào)和信息流交互的信息化力要強。

如果這五點能做好，我們相信，這家裝企的供應鏈優(yōu)勢會更為明顯。

作者：林德鶴，知者家裝研究院研究員，首席研究官穆峰助理，更多信息請關注公眾號zhizhe139