本文來自微信公眾號：領教工坊（ClecChina），作者：肖知興博士，領教工坊聯合創(chuàng)始人，北大匯豐領導力中心主任。

本來就長得丑，還要皺著眉頭，歪著嘴，大街小巷到處轉悠。富人趕緊把門關好，窮人帶著老婆孩子趕緊走得遠遠的。這畫面感，實在是太強了。聽起來，有點太荒唐，但企業(yè)管理領域，類似的丑人多怪的故事，實在是太多了?？吹匠晒θ耸康亩亲哟螅查_始每天灌啤酒；看到成功人士禿頂，他就恨不得馬上去剃個光頭，各類成功學課堂里，滿屋坐著的，基本都是東施。

一家公司成功了，成功背后的原因有哪些？最關鍵的驅動因素是哪幾個？大概什么比例關系？這是一個非常復雜、非常難的問題，必須對該公司的所處環(huán)境、行業(yè)狀況、競爭格局、領導團隊、戰(zhàn)略決策、管理流程、企業(yè)文化有非常充分的了解和梳理才能有一個大概的判斷。一般人其實首先就無法區(qū)分關鍵驅動因素、非關鍵驅動因素、無關因素（如禿頂、大肚子等），甚至無法區(qū)分成功的原因和成功帶來的連帶結果（如高消費、閑暇多等）。即使找到這些關鍵驅動因素，因為各種背景條件的不同，如何避免簡單復制帶來的副作用、甚至是反作用，都是大問題。

2000年代初，中國企業(yè)界最流行的，是學韋爾奇。韋爾奇接手GE，他的一個標桿性的管理哲學是所謂的3S：簡潔(Simplicity)，速度(Speed)，自信(Self-confidence)，強調無邊界，打破官僚主義，像小公司一樣靈活機動，圍繞市場和客戶運轉。國內企業(yè)當著管理真經跟著學，卻忘記了GE起于1876年愛迪生在紐約門羅公園設立的電力實驗室，是美國（也是全世界）最大、最古老、最職業(yè)化的現代工業(yè)企業(yè)。在韋爾奇之前，已有七任CEO，可以想見整個公司的各種制度、體系、流程有多么完善、多么詳盡和多么繁瑣。在這種情況下，所以韋爾奇提出要簡潔、速度、自信。絕大多數中國企業(yè)，尤其是中國民營企業(yè)，不是制度、體系、流程太多，而是制度、體系、流程太少。他們學韋爾奇，就東施效顰了。

郭士納九十年代初帶領IBM華麗轉身，2002年功成名就退休后，推出一本《誰說大象不能跳舞》，引得各路粉絲蝶亂蜂狂。例如，楊元慶2001年接手聯想集團，推出“高科技的聯想、服務業(yè)的聯想、國際化的聯想”的戰(zhàn)略， 三年之后，戰(zhàn)略失利，號稱學習IBM大象跳舞，實行大規(guī)模裁員。

其實，IBM董事會決定解雇當時的CEO Akers的時候，通過獵頭公司找了很多IT圈內人士，大家都不看好IBM，沒有人愿意接手這個爛攤子。董事會死馬當活馬醫(yī)，才找到了郭士納這么一個外人。郭士納因此才得以冒天下之大不韙，打破IBM終身雇傭的傳統(tǒng)，大開殺戒。

而聯想公司的情況卻是，“管理層的戰(zhàn)略失誤，卻讓員工來承擔”，失誤是你楊元慶，裁員也是你楊元慶；養(yǎng)大象是你楊元親，殺大象也是你楊元慶，大家如何能接受？東施效顰的結果自然是，“公司不是家”，大家“挈妻子而去之走”。

現在新時髦是學谷歌，學所謂的OKR(目標與關鍵結果)管理。企業(yè)績效管理的本質是根據企業(yè)的實際情況，找到能力與績效、價值觀與績效、目標與過程、個人與團隊等幾種悖論關系的平衡點，OKR只是谷歌公司找到的符合他們公司情況的平衡點，不是什么獨門密器。與一般的 KPI管理，更加強調定性的指標、強調發(fā)揮員工的主觀能動性、強調重視員工能力和興趣，更靠近傳統(tǒng)的目標管理（Management by objectives）而已。如果有需要，完全可以通過微調企業(yè)現在的績效管理體系來實現，大張旗鼓學谷歌，弄得人心惶惶，完全是多此一舉。至于創(chuàng)業(yè)公司學谷歌的豪華餐廳、下午茶、自由上下班之類，那就不僅僅是效顰，而且是包法利夫人式的虛榮和敗家了。

還有一些人則學喬布斯的做派，CEO親自抓產品，做首席產品設計師。創(chuàng)業(yè)公司這么做很正常，這本來就是創(chuàng)始人應該全身心投入去做的事情。有三四個管理層級的大一些的企業(yè)，CEO不是不可以深潛到一線，參與產品和業(yè)務的技術細節(jié)，但前提是第一，戰(zhàn)略、組織、機制設計等全局性的工作有人在干，沒有被耽誤；第二，CEO在這個領域真的有非常明顯的長板；第三，與各級負責人達成共識，不會對該部門的指揮系統(tǒng)造成傷害。例如，喬布斯直接關注產品設計，一個重要的前提是他有n個類似于庫克這樣無比職業(yè)的人在后臺配合、補位，你有幾個庫克？至于學喬布斯易怒、粗暴、待人刻薄，沒有喬布斯的命，卻得了喬布斯的病，那就更是等而下之了。

同理，不學任正非大度分錢，幾十年如一日地潛心磨豆腐，鉆研管理和技術，卻學他早年的毛式做派；不學馬云前瞻眼光，在組織建設上死磕出來的硬功夫，學他吞云吐日，大言炎炎；不學劉強東的人文關懷，對基層員工的各種體貼關照，卻學他留學海外，不抱書本抱美人。每個西施旁邊，都圍著一大群東施們，各種忸怩作態(tài)，不忍卒目。

互聯網泡沫以來，朋友圈最流行的是各種人本管理概念的文章，“過去是控制，現在是賦能；過去是管理，現在是激發(fā)；過去是封閉，現在是開放”之類，各種并列，各種排比，看起來好有學問、好有文采的樣子。

其實自從有管理以來，從來就是在重理性（強調數字、控制、市場化）和重人性（強調關懷、參與、對共同體的認同）的二者之間來回轉，找平衡點。例如，前述案例中，韋爾奇和郭士納強調的都是市場化，是他們?yōu)榱诉m應整個經濟處于蓬勃上升階段而對公司管理定位所作的一種微調（經濟上升階段企業(yè)一般可以接受更高的市場化）。人本管理、人性化管理，從巴納德（1938）到德魯克，從梅奧（1932）到明茨伯格，從來就是所有管理理論、組織理論的核心，互聯網只是推動因素之一，大喊互聯網徹底改變組織基礎、管理理論之類，純粹屬于外行瞎起哄。

中國大多數企業(yè)的現實是，連最基本的等級制概念都沒有搞清楚，“封臣的封臣不是我的封臣”都從來沒聽說過，跨級只能了解情況，不能直接指揮之類的原則都還不懂，在這種基礎上，東施效顰去搞什么人本管理，不添亂，就已經是萬幸了。

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