近兩年來(lái)，廚電行業(yè)正在經(jīng)歷的，是一場(chǎng)復(fù)雜而深刻的變局：以存量市場(chǎng)為底色、以部分增量為補(bǔ)充、以國(guó)補(bǔ)的進(jìn)場(chǎng)和離場(chǎng)為外圍因素，此三者合一，讓廚電行業(yè)的深度調(diào)整期更加復(fù)雜。尤其是今年第三季度以來(lái)，隨著政策效應(yīng)逐步減弱，一系列問(wèn)題也更加深度暴露：

首先是市場(chǎng)震蕩下行。市場(chǎng)第三方綜合數(shù)據(jù)顯示，2025年1-8月廚電市場(chǎng)(吸油煙機(jī)、燃?xì)庠睢⒓稍?、消毒柜、洗碗機(jī)、嵌入式蒸烤)零售額為549億元左右，同比微降0.6%，進(jìn)入9月份，下行幅度驟然變大，作為廚電“剛需三寶”的“煙灶熱”下滑幅度接近19%。前三季上市公司業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，在七家(萬(wàn)和、華帝、老板電器以及四家集成灶上市企業(yè))以廚電為主業(yè)的上市公司中，僅有萬(wàn)和一家在營(yíng)收和凈利上有雙增表現(xiàn)，四家集成灶企業(yè)均遭受暴跌乃至大幅虧損的挑戰(zhàn)。

其次是市場(chǎng)以存量為底色，但局部的、階段性的增量空間又不斷帶給行業(yè)驚喜。這主要是指，作為下沉市場(chǎng)的四五級(jí)市場(chǎng)以及海外市場(chǎng)。前者可以從迅達(dá)在湖南鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)的零售爆破可見(jiàn)一斑(在“一鎮(zhèn)一專賣”行動(dòng)中，涌現(xiàn)出湘潭花石鎮(zhèn)等年銷售額百萬(wàn)元案例)，后者可以從萬(wàn)和在海外市場(chǎng)的重大突破(今年上半年萬(wàn)和出口業(yè)務(wù)增幅超過(guò)26%，成就萬(wàn)和新增長(zhǎng)曲線)找到印證。需要說(shuō)明的是，這兩個(gè)案例并非個(gè)案。下沉市場(chǎng)的突破以及海外市場(chǎng)的拓展正成為近年來(lái)眾多企業(yè)的突破方向。

第三重復(fù)雜性則是體現(xiàn)在高端價(jià)值創(chuàng)新與“價(jià)格內(nèi)卷”交織進(jìn)行上。今年以來(lái)，既有方太隱形煙機(jī)、華帝美肌浴熱水器等圍繞著高端體驗(yàn)的價(jià)值創(chuàng)新，又有千元內(nèi)煙灶套餐、三五百元的煙機(jī)、二三百元的熱水器大行其道。創(chuàng)新比拼和價(jià)格內(nèi)卷交織并行。

第四重復(fù)雜性，則體現(xiàn)在政策的影響力范圍上。進(jìn)一步說(shuō)，去年9月份以來(lái)落地實(shí)施的國(guó)補(bǔ)，盡管是“大水漫灌”，但獲益最大的是大品牌、大平臺(tái)。尤其是今年下半年之后，國(guó)補(bǔ)限流并計(jì)劃年底退出，這種冷熱不均尤其在政策推出的窗口期表現(xiàn)更為突出，中小品牌和小規(guī)模經(jīng)銷商更難獲得資源。正如廣州一位凈水企業(yè)總經(jīng)理表示，“希望國(guó)補(bǔ)盡快結(jié)束”，以便結(jié)束這種“不對(duì)等”的競(jìng)爭(zhēng)。

第五算是老生常談，廚電板塊的冷熱不均。集成灶全面垮塌，揭開(kāi)了廚電板塊品類之間功能重疊的特質(zhì)；剛需(主要為煙灶熱)和品需(凈水器、洗碗機(jī)、嵌入式微蒸烤)的分化，不僅揭示出市場(chǎng)消費(fèi)的復(fù)雜性，也不斷讓不同的企業(yè)都有“出風(fēng)頭”的機(jī)會(huì)(各個(gè)企業(yè)各自有強(qiáng)勢(shì)的品類)，進(jìn)而向外界傳遞出廚電品牌格局“較為復(fù)雜”的信息。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境復(fù)雜，還體現(xiàn)在出口業(yè)務(wù)上的不確定性。盡管不少企業(yè)已經(jīng)將目光投向海外市場(chǎng)，但關(guān)稅風(fēng)波變化莫測(cè)又為這一出路蒙上陰影。

正如前述，“存量”是底色，尤其對(duì)于與房地產(chǎn)緊密捆綁的廚電行業(yè)而言，房地產(chǎn)不振，市場(chǎng)就難有大起色。廚電板塊內(nèi)今后不排除還有新的熱銷品類出現(xiàn)，但沒(méi)有任何一家企業(yè)能夠有足夠的技術(shù)和儲(chǔ)備去追逐這些風(fēng)口。唯一的路徑最后只能落在四個(gè)字上：經(jīng)營(yíng)用戶。

正如此前一位品牌銷售總監(jiān)對(duì)筆者所說(shuō)，所謂經(jīng)營(yíng)用戶，要至少回答以下三個(gè)問(wèn)題，第一，用戶是誰(shuí)；第二，用戶要什么；第三，用戶在哪里。這涉及到品牌的清晰定位、涉及到產(chǎn)品創(chuàng)新、涉及到渠道的建設(shè)?！叭齻€(gè)問(wèn)題之中，只要將其中任意兩項(xiàng)做足做透，通常結(jié)果都不會(huì)太差”。然而，這看似簡(jiǎn)單問(wèn)題，卻是很多企業(yè)哪怕到陷入困境甚至倒下也沒(méi)有想明白并做得到的問(wèn)題。

真正做到果斷切割，徹底杜絕“一網(wǎng)打盡高中低所有用戶”的幻想；真正打破生產(chǎn)主導(dǎo)思維，走到用戶中間去研究用戶需要什么；打破固有的渠道思維模式，讓一切能接觸到用戶并能夠縮短與用戶距離的手段成為渠道體系的一部分。這才是穩(wěn)住陣腳，走出當(dāng)下復(fù)雜局面的長(zhǎng)策。

在堅(jiān)持回答并踐行這三個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，無(wú)論是加碼AI的高大上，還是聚焦于某一項(xiàng)參數(shù)的提升和改進(jìn)或就某一款產(chǎn)品“打價(jià)格”，都應(yīng)免于非議，最終也都會(huì)被市場(chǎng)認(rèn)可并接受。要知道，增長(zhǎng)不是企業(yè)的根本目的，創(chuàng)造價(jià)值才是。